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企業為何無法有效創新
2017年07月30日 aria
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企業為何無法有效創新?企業找到產品市場定位後,往往會持續做「對的事」,才能成為茁壯的企業,但只會做線性的創新,也讓企業被自己的成功綁住。然而,公司花在開發新產品的成本,其實跟投入創新的成本差不多。開放式創新和外部創新到底要怎麼做?得要建立人才、新創公司和企業的良好循環。

創新之於企業和新創來說,都是一個走向未來不可逃避的課題挑戰。但創新之困難就在於不確定性和不可期的風險。

企業在創始之初,在自身還是新創階段時,也經歷過一段尋找著自身產品/服務和市場間的相依關係,就是現在常說的產品市場定位(PMF,Product Market Fit)。這階段最重要的工作就是「如何找到對的事情」。

而在找到對的事情之後,持續的把事情做對,導致了後來能夠形成茁壯後的企業。

以上大概是大多目前台灣檯面上的上市櫃公司或者是「惦惦呷三碗公」的私人企業樣貌。

跟現在談的新創其實沒什麼兩樣!但過去的成功模式大多是屬於盒裝銷售型(box moving)的企業,也就是把產品、服務做好,然後就開始讓業務去推廣。

 

台灣可以說沒有企業經歷過網路新創或者矽谷新創的指數型成長。因此,大多數人很難理解為何前面得花很多錢投入,但是很有可能連撲通一聲都沒有,公司就不見了。

 

我們如果把視野稍微拉大點,不只看自己的公司,而用你所在的產業來看待這樣的行為。就會發現,對於一個產業來說,這些新創的投入和看似把錢丟入大海中的行為,在整個產業中的創新成本,就跟一個公司在每年開發新產品推到市場上的行為是類似的。

 

對產業來說,這樣的成本其實不高,相對理性的來看待自己公司內的新產品開發,誰敢說自己的產品棒棒都打了安打或全壘打的呢?

開十個產品,能夠有一兩個打到安打其實公司就賺錢了,打到全壘打有時是機運有時是長期的累積。

 

值得探討的其實是失敗的產品,我們其實會有七、八個失敗的產品,但這成本其實是巨大的,很奇妙的是,企業往往接受了。因為合乎企業的會計和財務,還有內部的流程,所以這些巨大的成本明明是無效的創新,卻能夠被接受。

 

而有效的創新,由於往往很難符合企業的產品流程或者財會原則,所以連一毛錢都沒辦法花。

 

當你跳出企業的框架看這件事,就會發現這其實是不可思議的詭異行為。但我們的企業卻天天努力的往前走,似乎就是只要我們保持紀律的一直使用這樣的流程,以為我們有品質管理系統標準ISO9001/14001、有新產品開發管理流程NPDP,所以就可以有好的產品產出。

 

這絕對是個有問題的論述!只是我們長久下來視作理所當然。

 

那為何說新創用的 創業 方法比較有效?因為一樣是經歷失敗的過程,但新創必須快速去實驗各種最低可行性的產品(MVP,Minimum Viable Product)假設,來找到它的產品市場定位。也因為那是用命換來的,所以花的資源反而是少的。

 

其實傳統開發流程的失敗成本要巨大很多,往往必須等到產品都走到市場上了,才知道原來我們費盡心力走完「完整評估」流程所預測的超漂亮產品,是不被市場接受的。

於是,企業就罵一罵負責產品線的產品經理或者團隊就了事了,不小心花太多錢的就幹掉他們就好了。這就是鴕鳥心態。

 

那麼,怎麼做有效的創新?

 

如同一開始的破題,創新對於企業和新創都是一樣重要的,但現在為何世界都在關注新創?

 

就因為新創無須考慮過去的包袱,就只要專注在新的產品或服務能夠達到產品市場定位,進而開始規模化(scale up)。

這些創新的共同點,並非在於某項技術或產品或服務,更不是錢!這些可以被具體描述的「資源」,那就不是你該去關注的競爭優勢,因為只要有人比你有資源、比你有錢就可以做的話,那你就遲早會被幹掉。

 

那到底是什麼?答案也顯而易見,就是「人」。

 

企業端

 

我們試著協助願意合作的企業做創新,具體的創新可能是新產品或者新服務,但是企業端必須是有決策能力和擔當的人,可能是高階主管、執行長或者就是企業主(創辦人)。

 

他們也體認到若是要找非線性的創新(註1),從內部找或者由內部建立恐怕行不通,傳統的解法是找專業的顧問來解決創新的問題,因為還是在企業內部,所以還是會在既有的營運中找方向。這樣做的風險在於,很有可能你現有的營運與新經濟早已不相容。

 

我們與企業一起做實驗,讓企業用以前開產品的機會成本來做創新。企業本來就會有做新產品的預算,只是傳統的經費放在新產品上時,只能知道一個產品的成敗,但與我們一起做創新的實驗,就有機會一次知道多種創新實驗的結果。這是上圖關於企業的部份。

 

人才端

 

當我們與企業開始進行創新實驗時,不走傳統顧問的概念。而是直接與新創或者我們所合作的人才庫一起做實驗,這時連動的挑戰在於,怎麼解決人才庫的問題?

 

我們進行了一個實驗,相信很多人在招募人才時都喜歡有社團經驗的人,回想起我們大學階段參加社團的經驗,我們清楚知道願意投入社團的人動機都比較高,也比較積極主動。相比只有學業成績好的人,業界更喜歡多元和主動的人才。

 

因此,我們跟大學合作,要找的人才,不是圖片最下面只是用「看的」旁觀創業者(WatchPreneur),也不是已經找到自身題目的創業者,而是中間層的準創業者(Pre-entrepreneur)一起做企業的創新項目實驗。也就是,還沒找到人生的題目或者創業項目,但卻又有能力和熱情的人。這也可以解決傳統顧問業會有的能力挑戰。

 

新創公司端

 

實驗啟動後,就滾動了這個循環。實驗失敗是難免,但在外部實驗的優點就是,不需要理會企業內部的框架。你以為企業母體給了很棒的資源或者各種支持,但這些資源或者祝福往往是種詛咒。新創公司在創新階段,朝令夕改是家常便飯,但在企業內朝令夕改,必然有問題,開特例反而會造成既有事業體的衝突。

 

所以在外部做創新最大的優點,就是沒有包袱、沒有框架,只有純粹的實驗。

若你很幸運,在這些創新實驗中找到了PMF,這個由年輕人或許與企業合組的專案小組,就產生了實際的價值。這時企業的選擇很簡單,不是能夠成功併購該公司,進行後續內部創新的修正,要不就是變成該團隊的客戶或者投資人。這時一個新創公司就可以扎實的產生了。

 

這就是南星加速器團隊所假設出來的創新模型。這樣的創新方式,很原生,不直接複製矽谷或者中國,而是在我們了解了創新的本質,並且參考矽谷和中國及其他有創新特色的地區,再根據台灣自身的文化、民族性、環境、企業狀況及資本狀況而設計出來的模式。很辛苦!但我們相信值得。

 

因為我們相信以人為本,所以要提出這樣的假設和模型來做我們所不斷論述的開放式創新(Open Innovation)、外部創新。

 

因為我們不做,除非人人都想移民國外,或者自顧自的,否則,我們必然得找出一條共創的道路前行,不只為了自己,也為了我們的下一代。

 

註1:線性創新,是指在既有的業務內容持續擴增成長。非線性創新,則指有關聯的產業,但整個屬性或者業務型態可能迴異於既有的業務。

 

(摘自: 補助計劃 討論區)

 

參考文獻:

1 SBIR 計畫書撰寫實務技巧

2研發計畫書撰寫經驗分享-以SBIR計畫為例

3小型企業創新研發計畫(SBIR)

 

資料來源:Meet





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